在中兴被寄予众望Q但他面临的N亦同h?/font>
中兴通讯执行副总裁Q终端部门ȝ理曾学忠Q清华大学物理系1991U本U）
l历10q来最大一ơ组l架构和Z变动之后Q中兴终于Ş成了与华为类似的q营商、终端和政企|三大业务构Ӟ中兴通讯执行副总裁、终端部门ȝ理曾学忠由此脱颖而出。曾学忠在中兴被寄予厚望Q但他面临的N亦同h手。“在内部Q终端部门代表了中兴公司的未来。”曾学忠寏V环球企业家》说?span lang="EN-US">
Canalys数据昄Q?span lang="EN-US">2013q第三季度，中兴手机在国内的市场份额׃q同期的10%跌至5%Q排名下滑到W七位。这释放了一个危险的信号?span lang="EN-US">2013q_(d)中兴量约?span lang="EN-US">4000万台Q但仍主要依赖v外运营商市场Q{型仍很乏力?span lang="EN-US">
曑֭忠必dơ发动引擎。按照中兴内部计划，2014q曾必须完成手机全球6000万部的目标，q入全球前三Qƈ在未?span lang="EN-US">3q内手Z务销售占比由30%提升?span lang="EN-US">50%。这是一ơ艰隄d。在得知自己接公司终端事务时Q曾学忠回忆U非常吃惊。他坦言当时正在考虑Cq中?span lang="EN-US">4G业务?qing)运营商合作事宜。“第一H然Q第二压力很大。”他回忆说。他的前L老将何士友，何曾ȝ中兴Ud14q_(d)d了中兴移动定制模式的战略Qƈ带领中兴手机q入全球前五Q功l显著?span lang="EN-US">
颠覆既有的业l就必须打破惯性。接M来，曑֭忠曾一度夜不能寐，他每天凌晨两三点钟睡觉，与团队彻夜长谈。在首次内部沟通会(x)上，他宣布必解决的两大疾。一是完善长q布局Q推动中兴终端在l织、架构、能力的转变Q二是有所为有所不ؓ(f)Q力推品、渠道、品牌创C攚w?span lang="EN-US">
中兴以往U弊甚多。其过80%仍旧依靠q营商渠道，利润低，品牌效应不强Q缺乏应对运营商转型的风险把控能力。在中兴内部Q最保守诟病的是后端研发与前端市节严重，市场一U对产品立项研发无决{力Q而研发部门习(fn)惯闭门造RQ所Z品用户体验不佟뀂而依照惯例，中兴一般需要提?span lang="EN-US">3-4个季度进行品规划与布局。这意味着曑֭忠在2014q前三季度前必须借助变革前的产品?span lang="EN-US">
Zx逸解册一疾Q中兴终端已q行了组l调_(d)按全球区域划分ؓ(f)中国l营部、北经营部、欧拉非l营部、与亚太独联体经营部Q各l营部从产品规划、交付、服务实行端到端一条龙负责制。ؓ(f)了激励团队，中兴以往服务于运营商的项目经理制度，转变Z品经理制度—若产品销量不好，市场与研发部门的l效与奖金将被联动?span lang="EN-US">
如何旧牌打出新局Q曾必须依靠勤勉与韧性。在中兴内部Q曾以自律著Uͼ无论头天晚上工作多晚Q第二天如果没有外出Q八点前肯定?x)出现在办公室?span lang="EN-US">1996q清华大学毕业之后，N卛_入中兴。从基层的技术支持工E师开始做P开拓大西南的电(sh)信市场。他步步Q在每一个岗位均表现?span lang="EN-US">2000qQ中兴通讯贵阳办事处经理，当地销售额?span lang="EN-US">1999q的0.7亿元增至2000q的4.5亿，2001q出L明办事处l理Q业l由2亿增?span lang="EN-US">2001q的7.7ѝ“我怿人的潜力是无限的Q看待一个h的能力应该用来时看。团队里有很多这L(fng)理者，包括我个人都是一步步从基层成长v来的。?span lang="EN-US">
屡屡辉煌的开局使得他在中兴内部赢得“曾十亿”的誉Q寓意ؓ(f)他领导的区域每年销售额都能增加10亿元。这一U号所a不虚?span lang="EN-US">2002q始Q他担Q中兴公司W二营销事业部副ȝ理，销售额׃?span lang="EN-US">20亿翻倍至2003q?span lang="EN-US">40亿，2004qؓ(f)H破50ѝ而那时的他还不满30岁。当被问?qing)成为“曾十亿”的U诀是什?span lang="EN-US">?曄{“我只是取得了一点小成WQ我的目标是千亿Q不是十ѝ”他如此ȝ自己既往的成功。第一、靠核心班子和整体队伍，团队非常关键。第二、思\要清晎ͼҎ(gu)来要有判断。第三，要坚持不懈。如此三点，互ؓ(f)助力。在工作中，曾行事事无巨l，他尤为看重团队徏设。在担Q中国区总裁8q间Q他每天都会(x)l过生日的员工发福短信或邮Ӟ借此表达兛_?span lang="EN-US">
接Q中兴l端CEO后亦是如此。他所做的W一件事情便是挨个找核心理层谈话，l一团队思想。“员工也是用P贴近用户从内部开始。”曾说。在短短十天内，他逐一扑ֈl营、研发、规划、市Z?qing)重?gu)C品设计、Y件负责h{数十h交流。之后，则马不停y地辗{于上南京、西安等地E视。在元旦期间Q他拜访了仍在加班的研发团队Q激励士气?span lang="EN-US">
提速势在必行。曾认ؓ(f)中兴的问题在于反应迟~。首先是l织程必须扁^化，q对中兴而言臛_重要。其ơ，必须改变传统的逐层审批模式。“在相同的情况下Q如果是互联|公司，Z么就可以做的非常快。”曾对小c的发展感钦佩?span lang="EN-US">
在曾学忠看来Q手机更新换代如此之快，市场Z(x)转瞬即逝，厂商一旦落伍，即遭淘汰。“有了好产品Q才?x)有好市场。”曾说?span lang="EN-US">
对他来说Q一个最可依仗的资源是中兴雄厚的研发实力—长久以来，中兴收入的10%投入到研发中Q工E师力量亦颇为雄厚，q都是反ȝ王牌。“我们在技术积淀(wn)上还是有优势的，但如何由q营商{Ud消费者呢Q”曾_(d)“我们需要的是{变观c(din)?span lang="EN-US">
Q高松）
转自《环球企业家?span lang="EN-US">2014q?span lang="EN-US">2?span lang="EN-US">
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